בנית תרבות של דיאלוג בארגונים 

במאמר ששמו "מדוע תוכניות לשינוי ארגוני אינן מייצרות שינוי" מאת פרופסור מיכאל באר מבית הספר לעסקים של הרווארד(1) מתועדת הציניות והספקנות שחשים רוב האנשים בארגונים גדולים לגבי תוכניות השינוי הארגוני שהם עוברים מדי פעם.   במחקר שהוא ערך לא נמצאו שינויים אפקטיביים לאורך זמן בהתאם למובטח ע?י היועצים של הארגון.  יותר מכך- במידה ונצפו שינויים קלים הם היו שונים ממטרות התהליך...

אחת הסיבות לכך היא שתהליך שינוי רגילים המובאים על ידי מומחים חיצוניים נגועים בשתי סתירות פנימיות מובנות :

1 -  שני כוחות הפועלים בכיוונים מנוגדים ומנטרלים זה את זה.  שינוי מהותי תלוי באחריות ומחויבות פנימית של אנשים התלויה בבחירה אישית.  בניגוד לכך  מובילי השינוי מראים גם את התוצאה המצופה וגם מה הדרך שעל כולם ללכת להשיגה... וכך אנשים עושים את מה שהוגדר עבורם על ידי אחרים והאחרים הם לרוב המנהלים שלהם... במובן הזה תוכנית השינוי עצמה נגועה באותו דבר שברצונה לשנות  - מעבר מ"ראש קטן" לאחריות ומחויבות .
זוהי סתירה מובנית לאמץ גישה הירארכית(top down) במטרה "לייצר" למידה והעצמה במקום יצירת תנאים בהם שני אלה קורים ומתפתחים בעצמם.

 2 – ראיה והתייחסות למושגים של "העצמה" "ארגון לומד" כמושא להשגה ולא כדרך ללכת בה; כתרבות ארגונית קבועה.  וכך הרטוריקה של הארגון ומילות החזון התלויות על הקיר  מדברות על העצמה ולמידה על שרות ועל מחויבות  כאשר בפועל אנשים "מתנדבים" או נכון יותר "מנודבים" ללא אפשרות בחירה... וכך תהליך שאמור להיות טבעי ואורגני, חי נושם ומתפתח הופך ל "תוכנית" -  משהוא שיש להשיגו; יעד ומטרה לעתיד.  

 התירוץ של רוב המנהלים לגישה זו הוא משהו כמו "אין לנו זמן לתהליכי עומק; אנו רוצים לראות תוצאות מיידיות ; יש צורך בפעולה ולא בדיבורים" .  וכך הבעיה האמיתית מעולם לא מועלית לפני השטח ואנשים מגויסים לתוכנית שינוי שכנראה לא תביא באמת שינוי...

עד כאן ראינו מה לא עובד - אז מה מציעה הגישה הדיא לוגית

להלן שלשה תנאים מוקדמים לדיאלוג ארגוני אמיתי (2)

ü      העדר היררכיה, כפיה והשעיית סמני סטאטוס – שוויוניות.

ü      הקשבה אמפאטית –לראות את נקודת מבטו של הזולת.

ü      שיתוף ובחינה מחדש של הנחות יסוד באופן לא שיפוטי – שחרור פרדיגמות ודעות מוקדמות.

 דיאלוג זו חקירה של טבעה של בחירה - סלקציה בין כמה חלופות ויצירת תובנות חדשות על הנושא כלומר סידור מחדש של הידע שלנו.    בדיאלוג אנו מתחברים בעיקר דרך הלב כאן באה לביטוי אינטליגנציה רגשית כלומר היכולת להשעות תגובתיות הנובעת מפרדיגמות נוקשות או מחשבות ודעות קפואות והחלפתה  בהתעניינות אמיתית בזולת, הקשבה אמפאטית וגמישות.  בדיאלוג אני מקשיב ל"שפה" הייחודית של כל אדם ומתייחס אליו בהתאם לכך.

דיאלוג אמיתי מאפשר טרנספורמציה בדעות גישות ומערכות יחסים בארגון אך אינו מתרחש מעצמו-יש לצור אותו.  יש להפריד בין דיון לדיאלוג ורצוי לקיים דיון מקדים על הנושאים  של הדיאלוג.  יש להתמקד בקונפליקט בין מערכות ערכים ולא בין אנשים - עובדות  וערכים יוחזקו במסגרות נפרדות.
יש לקיים אבחנה בין דיאלוג במפגש בלתי פורמאלי המלווה לרוב בחשיפה אישית יותר לבין דיאלוג פורמאלי בישיבת צוות הנהלה בארגון.

מיומנויות וכלים ליצירת דיאלוג פורמאלי.
1 המשחק המקדים.   בסיטואציות מתוחות ; חילוקי דעות עם משקעים מאובנים לאורך זמן יש להיפגש לאוורור רגשות וגישות לפני שניגשים לעניין עצמו.  מפגשים אלו יוקדשו להכרות בלתי אמצעית  וליצירת אווירה נינוחה יותר במערכות היחסים.
2 יצירת אמון: כנות; ביטוי עצמי אותנטי וישיר ; הקשבה עד הסוף בנוכחות מלאה וללא שיפוטיות ; קשר עין ושפת גוף פתוחה; חיפוש והבעה של אינטרסים גישות ודעות משותפות ; מתן לגיטימציה לנקודות השקפה מנוגדות לשלי.
3.מחווה של אמפאטיה:
*שאלות הבהרה: "האם התכוונת..."
*שיקוף לעובדות: "אז אמרת ש..."
*שיקוף רגשות הזולת: "אני מביו שהרגשת כעס ש..."
*ביטוי הבנה(ולא בהכרח הסכמה!)לעמדות הזולת: "אז דעתך בנידון היא ... ".
4. שפה- איך שאני חושב משפיע על איך שאני מדבר ולהפך.
*שפה מכבדת ללא ציניות זלזול או ביקורת.
*מאמץ מודע לראות את המתנות והיכולות בכל אדם.
5. יצירת ההקשר וה- setting: בחירה נכונה של המשתתפים, הבהרה מדויקת של כללי המשחק ; מציאת והכנת מרחב פיזי אסטטי ונעים; רצוי מחוץ למקום העבודה.
6.תמיכה ועידוד "לחלום בקול רם"- לא לאפשר ציניות וביטול של מחשבות חדשות.
7.אפשור להתנגדויות ואי הסכמות: יש לוודא שהמרחב בטוח גם למי שחושב אחרת או לא מסכים.  יש לבקש ולהזמין מגוון דעות וגישות ולא לחפש קונסנזוס.
8. יצירת אווירת חקירה.  שאיננו נאחזים בנוקשות בדעות שלנו מתחלפת האווירה משכנוע ויכוח לחקירה ודיאלוג. כאן מחפשים סימן שאלה ולא סימן קריאה... אווירת חקירה נינוחה יותר ומעודדת סקרנות ופתיחות, מחשבה רעננה וסיעור מוחות ולבבות כאמצעי לגלות את חוכמת קבוצה בנושא הנידון.
9. כבוד למערכות היחסים בין כל המשתתפים.  עידוד יצירת קשר אישי בלתי פורמאלי ללא קשר להיררכיה.
10. הקשבה ומתן מקום ל"קול הקבוצתי"  ולנושאים המתגלים בתהליך העשויים להיות שונים בתכלית מאלו המקוריים.

אנו רואים ם כך שבשביל לאפשר לשינוי התרחש יש להצטייד בעיקר בהסתכלות רעננה וחדשה, אמונה בעיקרון של חופש ובחירה אישיים ומוכנות של הנהגת הנהלת הארגון לעבור מפירמידה לרשת , מ-"אני אומר" ל - "אני מקשיב ואז אומר"..... כמו כן יש להצטייד בסבלנות והבנה שנדרש כאן תהליך מתמשך שאיננו טכני אלה מהותי- מבני בדרך בה מתנהל הארגון בדיונים וקבלת החלטות ובעיקר – בשינוי מערכות היחסים בין האנשים.

מקורות: 1.    1990nov- dec. m.beer – Harvard business review

2. d.yankelovich – the magic of dialogue

3.  William Isaacs – Dialogue and the art of thinking together